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Una spinta verso le aggregazioni
Anodica trevigiana
Metalmeccanica
Anodica Trevigiana è stata fondata nel 1962 nel trevigiano dalla famiglia Zanchetta come spin off di Zoppas. Da sempre si occupa di componentistica, in particolare maniglie e pomelli, prima per il settore del mobile, oggi esclusivamente per gli elettrodomestici. Tra il 2000 ed il 2006 ha triplicato il fatturato che oggi supera i 12 milioni di euro, con una sessantina di dipendenti diretti. Controlla, con un partner locale di minoranza, la Anodica Aksesuar che in Turchia fornisce una vivace produzione del settore. Nel 2006 ha avviato un progetto di aggregazione che ha portato alla costituzione del Consorzio Unieldom, che si occupa di innovazione e commercializzazione, con una base commerciale e tecnica anche in Polonia.
IL SISTEMA TOYOTA
I padri della lean production
Taiichi Ohno
Il supertecnico della lean production
Shigeo Shingo
Esperto di just in time e coautore del Tps
La «scoperta-shock» del 1990
La prima volta che i manager di tutto il mondo hanno sentito parlare del rivoluzionario "sistema Toyota" (Tps, Toyota production system), è stato alla fine del 1990, con il libro «The machine that changed the world».
Il volume venne tradotto tre anni dopo da Rizzoli come «La macchina che ha cambiato il mondo», con prefazione dell'avvocato Agnelli che scriveva: il lavoro sa «andare al cuore del problema, confrontando direttamente le modalità di funzionamento dell'industria giapponese con quella occidentale».
Nel libro-rapporto di 332 pagine James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos, sintetizzavano una ricerca del Mit (Massachusetts institute of technology) costata cinque milioni di dollari e durata un quinquennio, effettuata in quattordici paesi nell'ambito di un progetto dell'Internazional motor vehicle program (Imvp).
I primi passi in Italia
I manager italiani, proprio nello stesso periodo (novembre 1990), avevano potuto leggere il libro «La qualità totale come nuovo sistema manageriale» scritto per Il Sole 24 Ore da Alberto Galgano.
Un anno prima, esattamente il 21 ottobre 1979, l'amministratore delegato della Fiat, Cesare Romiti, aveva lanciato nell'annuale meeting di Marentino con il top management aziendale il primo programma italiano di qualità totale in grande stile.
La produzione snella è targata Tokio
La "lean production" ha avuto due padri che sono considerati dagli esperti un po' gli ideatori della qualità totale: Shigeo Shingo e Taiichi Ohno (nelle foto). Due giapponesi: formatore e consulente il primo ed ex dipendente dell'azienda meccanotessile della storica famiglia Toyoda il secondo.
Anche se il merito del sistema Tps viene condiviso dai due leader, in verità il "padre" operativo della "lean production" è stato proprio Taiichi Ohno, come è documentato nel libro «Toyota production system: beyond large-scale production» pubblicato dal guru nato in Manciuria due anni prima di morire.
Il supertecnico Ohno cominciò abbattendo i tempi di attrezzaggio dei macchinari. Nel dopoguerra, dal 1949 al 1975, fece carriera riorganizzando completamente l'azienda fino a diventare membro del consiglio esecutivo del colosso Toyota.
Princìpi & valori
1 Un sistema complesso
Secondo i principali guru italiani del settore il Toyota production system (Tps) si basa su cinque valori fondamentali e 14 regole base.
2 Il valore della cultura d'impresa
Quando ormai il Tps era implementato, nel 1991 i manager della Toyota iniziarono a lavorare su un documento unico per formalizzare la «Cultura Toyota». Dopo dieci anni di lavoro nacque il «Toyota Way 2001».
3 I valori fondamentali
Sono cinque i valori di base che compongono il mix vincente: il miglioramento continuo (kaizen), la valorizzazione delle risorse umane, la verifica personale delle situazioni, il rispetto per tutti, il lavoro di gruppo. (Per Taiichi Ohno il «Team work è tutto»).
4 Le regole
Ci sono 14 principi fondamentali (alcuni anche un po' complessi). Ma le due colonne del Tps sono il rispetto per il lavoro, le idee e la creatività delle persone operative "sul campo" (sulle linee produttive, negli uffici o nei servizi del terziario) e il miglioramento continuo (attraverso la "gestione a vista" dei processi). Il cliente, e su questo la cultura italiana fa molta fatica, è il protagonista attorno a cui deve ruotare l'intera azienda.
